Cómo Edrans construyó una organización alineada en cinco continentes.

Lo que todo CEO puede aprender de esto.

Un caso de estudio de Hermann®. 11 años. Un mensaje consistente. Una adquisición.

El problema del que ningún CEO habla

Preguntale a cualquier CEO si su equipo entiende las prioridades estratégicas de la empresa. Casi todos van a decir que sí.

Después preguntale al equipo.

Investigadores del MIT hicieron exactamente esto en 124 organizaciones. Les pidieron a los managers que nombraran las tres prioridades estratégicas de su CEO. El 97% dijo que las conocía perfectamente. El 25% pudo realmente demostrarlo. Un tercio no pudo nombrar ni una sola.

No en empresas mal gestionadas. En organizaciones con CEOs que venían comunicando las mismas prioridades durante años, en town halls, presentaciones de estrategia, offsites de liderazgo, emails internos.

El problema no era falta de esfuerzo. Era algo más profundo: el cerebro humano olvida el 70% de la información nueva en 48 horas. Hermann Ebbinghaus lo documentó en 1885, y ninguna cantidad de comunicación corporativa lo cambió desde entonces. Un town hall trimestral no crea alineación. Crea un evento. Y los eventos se olvidan en 48 horas.

Lo que Javier D'Ovidio y Martín Bianco entendieron, quizás intuitivamente, quizás por necesidad, cuando fundaron Edrans en 2011, fue que construir una empresa en múltiples geografías requería algo más que buena comunicación. Requería un sistema.

Quién era Edrans y qué estaban construyendo

Edrans era una consultora tecnológica argentina fundada en Buenos Aires. Como Partner de Amazon Web Services, la empresa mantuvo durante años competencias de primer nivel, dentro del reducido grupo de partners de AWS reconocidos globalmente como los más capaces. Desde su base original en Argentina, Edrans abrió operaciones en Londres, Portland, Barcelona y Uruguay, y atendió clientes en cinco continentes. Para el momento de su adquisición por Netrix Global en 2022, la empresa había crecido a 120 empleados.

El desafío que viene con ese tipo de crecimiento no es técnico. Los desafíos técnicos tienen solución: contratar ingenieros, abrir oficinas, construir procesos. El desafío más difícil es mantener la organización coherente a medida que escala, asegurarse de que la persona contratada en Portland en 2019 entienda la misma empresa, sostenga los mismos valores y tome decisiones desde el mismo marco de referencia que los fundadores que arrancaron todo en Buenos Aires en 2011.

Ese desafío tiene nombre: alineación organizacional. Y es, según investigación de McKinsey basada en décadas de datos, una de las palancas más poderosas que tiene una empresa. Las organizaciones con alineación fuerte generan tres veces más retorno total para el accionista que sus competidores. La brecha no es marginal. Es estructural.

La pregunta para Edrans, como para cualquier empresa en crecimiento, era cómo construir y sostener esa alineación a medida que la organización se expandía en husos horarios, idiomas y culturas.

Cómo empezó: dos fundadores frente a cámara

La relación entre Edrans y Hermann®, en ese momento operando como Perra Films, se remonta a 2011, cuando la empresa produjo los primeros videos de fundadores para Edrans: uno con el cofundador Javier D'Ovidio, otro con el cofundador Martín Bianco.

En ese momento, este tipo de storytelling liderado por los fundadores era poco común para una empresa todavía temprana en su crecimiento. La mayoría de las empresas de tecnología en esa etapa estaban enfocadas por completo en producto y ventas. La idea de invertir en comunicar quiénes eran, antes de tener el reconocimiento de marca que lo justificara, era contraintuitiva.

Pero los fundadores vieron algo en lo que la mayoría de las empresas de su tamaño todavía no pensaban: la historia de quién sos y qué estás construyendo no es un problema de marketing. Es un problema de liderazgo. Y si no lo resolvés temprano, lo terminás resolviendo de forma cara más adelante; en contrataciones desalineadas, en deriva cultural, en la erosión lenta de la visión fundacional a medida que la empresa crece más allá del alcance directo de los fundadores.

"Nuestro foco estaba en construir una empresa técnica", recordó Javier D'Ovidio. "Hermann® fue capaz de traducir lo que teníamos en la cabeza y convertirlo en un mensaje poderoso."

Martín Bianco agregó: "Después de ver el resultado final, entendimos que era una forma infinitamente más poderosa de comunicar, y desde ese momento arrancamos una relación de trabajo de entre 11 y 12 años."

El sistema que se construyó

Lo que distinguió a la colaboración con Edrans de una relación de cliente típica fue la consistencia en el tiempo.

La mayoría de las empresas tratan la comunicación como un proyecto: lanzan una campaña, producen un video, hacen un town hall. Cada iniciativa aparece una vez, genera algo de energía y después se apaga. La curva del olvido de Ebbinghaus hace su trabajo: en una semana, la mayor parte de lo comunicado ya fue olvidado por la mayoría de las personas que lo recibieron.

Las tres condiciones que Ebbinghaus identificó para la consolidación de la memoria son la repetición espaciada, la carga emocional y la narrativa. La información entregada en intervalos regulares, con resonancia emocional genuina, y embebida en una historia que se puede seguir en el tiempo; esa información no desaparece. Se acumula. Se convierte en convicción en lugar de dato.

Edrans construyó un sistema de comunicación alrededor de esas tres condiciones. No una serie de videos puntual. No una campaña periódica. Una cadencia recurrente de contenido audiovisual, que incluía un Brand Film anual, piezas de cultura, casos de éxito de clientes y contenido comercial, que sostuvo la voz de la empresa de forma consistente a lo largo de todo su crecimiento.

El contenido cumplía funciones distintas en distintos niveles de la organización y hacia afuera:

Hacia adentro, le daba a cada persona nueva, ya sea en Buenos Aires, Londres o Portland, una experiencia directa de la cultura, los valores y el liderazgo de la empresa, sin pasar por el filtro de la interpretación de un manager. El problema de la cascada en cualquier jerarquía es matemático: si el CEO comunica con 100% de claridad, el manager de primer nivel transmite aproximadamente el 40% de eso, el siguiente nivel el 40% de eso, y el equipo de ejecución termina con cerca del 6,4% del mensaje original. El sistema de contenido de Edrans era una forma de entregar la voz del CEO directamente, evitando la dilución de la jerarquía.

Hacia afuera, construyó una percepción de la empresa que precedía cada conversación. El talento investigaba la empresa antes de las entrevistas y llegaba ya alineado con su cultura. Los clientes sabían quién era Edrans antes de la primera reunión. Potenciales socios tenían una imagen formada de la empresa antes de que nadie atendiera el teléfono.

"Son capaces de encontrarte exactamente donde estás, que muchas veces es un lugar incómodo", describió Javier D'Ovidio sobre el proceso. "Te hacen muchas preguntas que no tenés respondidas."

Martín Bianco: "Hermann® se convirtió en otro músculo de nuestra organización, uno que extraía esa historia y nos ayudaba a seguir construyendo esta plataforma para difundirla."

Uno de once años de Brand Films anuales: la pieza recurrente que le dio a la empresa un carácter distintivo año tras año.

No es un artículo de lujo. Es una necesidad. Dejamos de verlo como un costo cuando empezamos a ver los resultados.

Martín Bianco

Cofundador, Edrans

Los resultados: cómo se ve la alineación organizacional cuando se acumula

Los resultados que vivió Edrans no fueron consecuencia de un video o una campaña puntual. Fueron el efecto acumulado de una comunicación consistente durante más de una década.

Adquisición de talento. Los candidatos llegaban a las entrevistas ya con una imagen precisa de la empresa. Entendían qué hacía Edrans, qué tecnologías usaba, qué proyectos había llevado adelante. "Eso se convirtió en un imán para el talento", señaló Martín. "La gente llegaba ya con una imagen, ya con un entendimiento y un entusiasmo, pero sobre todo hacía que el fit cultural fuera mucho más fácil." En una industria donde las malas contrataciones son costosas y la desalineación cultural es una de las principales causas de rotación, esto se tradujo directamente en menores costos de reclutamiento y mayor retención.

Percepción de mercado. Los competidores de Edrans estaban al tanto de la comunicación de la empresa. Varios se contactaron a lo largo de los años queriendo resultados similares. En eventos de la industria, competidores llegaban con los videos de Edrans en el teléfono, no como inspiración, sino como el estándar al que intentaban llegar. Este es el efecto acumulativo de la comunicación consistente: la empresa se convirtió en un punto de referencia para otros en su categoría.

Coherencia cultural entre geografías. A medida que Edrans abría oficinas en distintos continentes, el sistema de comunicación viajaba con ellos. Los equipos nuevos en Londres o Portland podían acceder a las mismas referencias culturales que el equipo fundador en Buenos Aires. La cultura no se diluía con la distancia: la transportaba el contenido.

La adquisición. En 2022, Edrans fue adquirida por Netrix Global. El mismo sistema que venía funcionando desde 2011 seguía operando. La claridad organizacional que Hermann® ayudó a construir durante más de una década fue parte de lo que el comprador estaba adquiriendo: una empresa coherente, bien articulada, con una cultura reconocible y un equipo que entendía de qué era parte.

Más del archivo de Edrans

Más allá del Brand Film anual, el archivo construido con Edrans incluye piezas que muestran distintos costados de la misma narrativa acumulativa.

Por qué la mayoría de las empresas no llega hasta acá

Varios competidores de Edrans se contactaron a lo largo de los años queriendo el mismo resultado. La mayoría no pudo comprometerse con el proceso el tiempo suficiente como para dejar que los mensajes se acumularan.

Este es el patrón de fracaso más común. Una empresa invierte en comunicación cuando hay un catalizador: un rebranding, una ronda de inversión, una entrada a un nuevo mercado; produce algo potente, y después para. El contenido pega. Genera algo de impulso. Y después la curva del olvido se hace cargo.

El problema no es el contenido. El problema es la cadencia.

La investigación más reciente de Gallup sobre compromiso laboral muestra que solo el 21% de los empleados a nivel global está genuinamente comprometido con su trabajo. El factor más citado por los empleados desconectados: comunicación insuficientemente clara y consistente por parte del liderazgo.

La palabra que importa en esa frase no es "clara". Es "consistente".

Un town hall no es consistente. Un video de marca no es consistente. Un newsletter trimestral no es consistente. Lo que es consistente es un sistema que entrega el mismo mensaje, en distintas formas, con resonancia emocional genuina, embebido en una narrativa que evoluciona, en intervalos regulares, durante el tiempo suficiente para que se consolide y pase de ser información a ser convicción.

Edrans se comprometió con eso. La mayoría de las empresas no. La mayoría trata la comunicación organizacional como un gasto a minimizar en lugar de una palanca a optimizar.

"Dejamos de ver la iniciativa como un costo en el momento en que empezamos a ver los resultados", dijo Martín Bianco. "No es un artículo de lujo. Es una necesidad."

La lección para cualquier CEO que está construyendo una empresa

La historia de Edrans no es sobre producción de video. Es sobre lo que pasa cuando un equipo de liderazgo, un CEO o un fundador decide que comunicar la visión de la empresa no es un lujo; es infraestructura.

El estudio del MIT que muestra que solo el 25% de los managers puede demostrar que conoce las prioridades estratégicas de su CEO no es una anomalía. Es la línea de base. La mayoría de las organizaciones operan aproximadamente en ese nivel de alineación, la mayor parte del tiempo, y lo aceptan como normal.

Lo que Edrans demostró en 11 años es que esa línea de base no es fija. Una empresa que trata la comunicación organizacional como un sistema, con el mismo rigor que aplica a producto, a ventas, a operaciones, puede construir algo cualitativamente distinto: un equipo donde la gente en cada nivel entiende qué está construyendo y por qué, donde la cultura viaja intacta a través de geografías y cambios en el organigrama, donde la gente nueva llega ya orientada en lugar de necesitar meses para entender qué es realmente la empresa.

"Le recomendaría a cualquiera tener una experiencia con storytelling audiovisual", dijo Martín. "Acorta drásticamente el tiempo que le lleva a la gente entender quiénes somos, qué hacemos y qué valor aportamos. Para nosotros fue un antes y un después genuino. Incluso para mis próximos proyectos, tengo esto completamente claro ahora; no es un lujo, es una necesidad."

La pregunta para cualquier CEO que lea esto no es si la alineación organizacional importa. La investigación al respecto es inequívoca: la ventaja de 3x en TSR de McKinsey, la brecha de compromiso de Gallup, el estudio del MIT sobre retención de prioridades estratégicas. La pregunta es si tenés un sistema para eso, o si estás dependiendo de eventos.

Los eventos se olvidan en 48 horas. Los sistemas se acumulan.

Hermann® trabaja con CEOs de empresas de más de €20M de facturación que tienen algo real para decirle a su organización. El proceso arranca con una sesión de extracción de 4 horas. El sistema corre durante 12 meses.